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鋼鐵業(yè)重組的加法與減法

作者：鋼結構網    
時間：2009-12-23 10:00:50 [收藏]

    鋼鐵企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢已經不再局限于產能與品種結構,而是產業(yè)鏈、產業(yè)布局的完整性
    鐵工業(yè)有兩個顯著特征:經營高物耗和工藝同質化程度高,二者決定了鋼鐵企業(yè)的競爭力主要體現在成本優(yōu)勢和行業(yè)定價權上?？偭看笈c集中度低的矛盾,既是目前中國鋼鐵企業(yè)提升成本優(yōu)勢和行業(yè)定價權的障礙所在,也為通過并購、重組提升中國鋼企競爭力留出了巨大空間。
    目前,坊間關于鋼鐵企業(yè)并購的熱議往往局限于產能、產量以及品種結構的增加量。實際上,通過美國鋼鐵信息咨詢機構WSD(World Steel Dynamics世界鋼鐵動態(tài)) 編制的《全球鋼鐵企業(yè)競爭力排序表》的分析,筆者發(fā)現,該機構在對鋼鐵企業(yè)競爭力進行評價時,并沒有賦予產能、產量太大的權重。例如2005年被WSD排名世界第一的印度塔塔集團(TataSteel)產量僅為500萬噸,這樣的規(guī)模在中國充其量只能排到第二梯隊的中下游水平。然而就是這樣一家產量只有500萬噸的企業(yè),卻連續(xù)幾年在WSD排序表中名列前茅。據最新消息,塔塔集團2005年第三季度經營毛利高達42.7%！原因在于,塔塔集團擁有自己的鐵礦石和焦煤資源以及原材料采購的地域優(yōu)勢,使其能免受今年全世界鐵礦石價格暴漲影響。由此可見,以產業(yè)鏈、產業(yè)布局的完整性來考量鋼鐵企業(yè)并購的加法效應,遠比單純著眼于產能的增加更有意義。此外,除了加法效應,鋼鐵企業(yè)之間的并購同樣存在做減法的得分機會。合并同類項獲得協(xié)同價值,通過淘汰落后產能換取增量升級的政策空間,以及裁撤冗員、分離非主業(yè)等等,都是鋼鐵企業(yè)并購的得分項。2005年排名第三的俄羅斯謝韋爾公司就是通過做減法得分的例證。通過并購、擴建、改造等多種手段的結合運用,困擾謝韋爾公司的退休職工負擔得到了極大減輕。與此同時,冗員負擔降低直接刺激了謝韋爾公司的股市表現,使其在融資指標上的得分提升到了接近滿分。盡管WSD給出的鋼鐵企業(yè)評價體系未必準確,但至少給出了一個遠比噸位增加更豐富的觀察視野。以此看待近來中國鋼鐵行業(yè)重組大戲,會獲得更新的感觀。
    寶鋼主導的區(qū)域性重組
    1998年,國務院的一紙批文拉開了寶鋼集團重組的序幕。上海寶鋼集團公司以原寶山鋼鐵(集團)公司為主體,吸收上海冶金控股(集團)公司和上海梅山(集團)有限公司,成立了中國最大的鋼鐵集團。
    寶鋼在建設之初,就把目標定位在了高附加值的薄板、厚板以及不銹鋼等特種鋼材市場,主要供應汽車、造船、家電以及高強度、耐腐蝕性的用板行業(yè)。寶鋼的高端差異化戰(zhàn)略定位確實充分利用了其裝備水平高、區(qū)位消費密度高的特點,同時有效緩解了所在地物耗成本高的不足之處。但是,隨著城市化和中心城市基建用材結構的快速演變,華東和華南地區(qū)建筑用鋼市場愈來愈不可小覷。寶鋼在長材產品線上的空白點不但不利于其發(fā)揮區(qū)域經營半徑的輻射能力,而且有可能成為競爭對手搶灘登陸的立足點。上鋼和梅鋼原來主要生產長材,供應華東和華南建筑市場。寶鋼收購上鋼和梅鋼,不但在噸位上躋身世界鋼鐵企業(yè)前十,更重要的是,構筑了完整的產品線陣地,增強了自身抵御下游市場波動和競爭對手入侵區(qū)域市場的能力。
    重組也是一把雙刃劍。在重組過程中,寶鋼集團必須做減法。原上鋼、梅鋼有巨額負債和超過6萬人的剩余勞動力。根據寶鋼集團提供的歷年年報顯示,合并后1999年年底寶鋼集團總資產比合并前增加了502億元,而總負債就一下抵掉了388億元。當年合并報表顯示,集團資產負債率比合并前上升了10個百分點。與此同時,為消除合并后的負面影響,寶鋼集團1999年通過債轉股消化掉60多億元的債務負擔,用3年時間淘汰了總計341萬噸的落后生產能力,并通過各種渠道減員達6萬人,整個集團總體盈利能力大為改觀。
    寶鋼合并上鋼和梅鋼之初,標準普爾由于看淡整合前景而將寶鋼評級從BBB＋降為BB＋,前景展望為負面,3年后,又是這家評級機構將寶鋼集團前景展望由負面轉為正面,并明確說明在未來有升級可能。上海寶鋼合并的階段性成果得到了標準普爾的承認。
    武鋼的“飛地”擴張
    1958年投產的武漢鋼鐵集團公司,是新中國成立后興建的第一個特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。集團的主要產品包括熱軋板卷、冷軋板、硅鋼材和軋板材,這四大產品占公司主營業(yè)務收入的80%以上。走高端產品路線的武鋼一直強調不求在數量上取勝,這讓武鋼錯失了一些擴張的機會。在國家宏觀調控帶來的產業(yè)重組契機之下,武鋼開始改變保守的態(tài)度。
    2005年兩次大手筆收購改寫了武鋼在中國南部乃至全國的產業(yè)位置。2005年1月,武鋼集團以無償劃轉方式收購湖北鄂城鋼鐵集團,重組后,加上鄂鋼現有的300萬噸生產能力,武鋼集團將擁有1700萬噸綜合生產能力。2005年年底,武鋼集團以合資設立新公司的方式拿下柳鋼。武鋼與柳鋼的聯(lián)合重組,是在我國鋼鐵產業(yè)政策頒布后實施的第一個鋼鐵企業(yè)間跨省市、跨地區(qū)的聯(lián)合重組。
    2004年,武鋼的鋼產量已超過1000萬噸,2005年達到1300萬噸。重組前鄂鋼產量將近400萬噸,柳鋼的年生產能力是400萬噸,并正在進行600萬噸鋼生產規(guī)模的籌建。三合一之后,武鋼產量將向2000萬噸邁進,和龍頭老大寶鋼不相上下。若防城港企沙千萬噸級鋼鐵基地建成投產,幾年后武鋼將成為一個年產鋼3000萬噸的龐然大物。
    除了噸位上的增量效應外,武鋼收購柳鋼的”飛地”擴張將有利于其從內地走向沿海的戰(zhàn)略布局。2004年以來,隨著東南亞各個國家紛紛加快了國內基礎設施的建設,鋼鐵、有色金屬等產品在云南、廣西等地的出口量也出現了大幅度增長。聯(lián)合后武鋼柳鋼(集團)有限責任公司將向國家申報核準防城港企沙千萬噸級鋼鐵基地。防城港市擁有防城港、東興、江山、企沙4個國家一類口岸,且其地處沿海、沿邊區(qū)域,為西南諸省提供了最便捷的出海通道,是我國商品進入東南亞市場便捷的陸路門戶。
    攀鋼的“巧取豪奪”方略
    攀鋼地處川、滇交界處的攀西區(qū)域,礦產資源、水源和能源豐富,但是交通不便、市場閉塞等等原因,嚴重制約它的融資和市場開拓。自從控股子公司新鋼釩1996年在深市掛牌起,攀鋼就在醞釀走出攀西。
    在1999年到2004年的5年間,攀鋼先后收購成都無縫鋼管廠、成都鋼鐵廠、渝鈦白和長城特鋼。第一仗發(fā)生在成都。當時省內,攀鋼能看中的只有成都無縫鋼管廠和成都鋼鐵廠兩家。1999年10月攀鋼完成對成都無縫及其旗下10余家直屬單位的承債式兼并,并對成都無縫注入資金進行徹底改造。值得一提的是,攀鋼在處理成都無縫旗下資產時,果斷賣掉了“工益股份”的“殼資源”,只相當于斥資8800萬元,收購了“工益股份”的鋼鐵資產。而在收購渝鈦白和長城特鋼時,攀鋼一再施展“四兩撥千斤”技術,從金融資產管理公司手中接盤,幾乎是兵不血刃地完成了在鋼釩、鈦白粉、特殊鋼的產業(yè)鏈布局。
    攀鋼的擴張之路有兩大特點:一是屬地化并購。攀鋼選擇的收購對象一般都在其經營半徑有效覆蓋的范圍內。這樣可以最大限度發(fā)揮川西地區(qū)鐵、釩、鈦礦以及水利資源豐富的優(yōu)勢,同時也能盡量緩解交通運輸成本高的限制;二是市場化并購。與寶鋼和武鋼的區(qū)域性重組不同,攀鋼的收購很少有行政劃轉的方式。的確,行政劃撥是收購方交易成本最低的方式。但是,正因如此,行政劃轉后的整合難度非常的大。無論地方利益,還是職工、管理層的安置,都會牽涉整合方相當大精力。而攀鋼市場化的“巧取豪奪”不但在并購交易成本上所費不多,而且為下一步的戰(zhàn)略集權化整合掃清了障礙。應該說,攀鋼的擴張之路是中國鋼鐵業(yè)由分散走向集中的可望而不可求的境界。
    “大鞍鋼”,松散的價格聯(lián)盟
    遼寧省是我國鋼鐵企業(yè)最集中的地區(qū)之一,包括鞍鋼、本鋼、北臺鋼鐵、營口五礦中板公司、撫順特鋼、新?lián)徜撘约斑|陽縣小鋼鐵企業(yè)群。龍頭企業(yè)為鞍鋼和本鋼,全國排名分列第二和第五。鞍鋼集團是特大型央企,鋼材年產量在1100萬噸左右。本鋼為省屬特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè),年產鋼材在500萬噸左右。
    遼寧省也是我國發(fā)展鋼鐵工業(yè)資源條件最好的地區(qū)。當地鐵礦石資源豐富,已探明鐵礦石儲量約占全國儲量的四分之一。周圍還蘊藏著豐富的菱鎂石礦、石灰石礦、黏土礦、錳礦等,為黑色冶金提供了難得的輔助原料。中長鐵路和沈大高速公路穿過市區(qū),大連港、營口港、鲅魚圈港與海內外相通,交通運輸條件便利。鞍鋼擁有亞洲最大的露天鐵礦――長嶺鐵礦,本鋼自身的鐵礦石供給量也在2000萬噸/年以上。鐵嶺、撫順的電力、煤炭亦為鞍鋼和本鋼提供了充沛的能源保障。
    與此同時,遼寧省所輻射的東北重化工業(yè)區(qū)為區(qū)內鋼鐵企業(yè)提供了廣闊的消費市場。隨著東三省汽車制造、裝備制造、新型建筑三大產業(yè)的迅猛發(fā)展,對鋼鐵的需求量激增。鞍鋼僅在沈陽地區(qū)的年銷售鋼材就在百萬噸以上。
    遼寧地區(qū)得天獨厚的鋼鐵產業(yè)發(fā)展環(huán)境一方面孕育了一大批鋼鐵企業(yè),同時也構成了區(qū)內企業(yè)重組的障礙。正因為在原料、能源、市場以及運力方面不存在現實的瓶頸,區(qū)內鋼鐵企業(yè)紛紛制定了以我為主的發(fā)展規(guī)劃。就在行政主導的鞍本聯(lián)合緊鑼密鼓地開場之時,鞍鋼的主要精力投在了營口港鲅魚圈港區(qū)1000萬噸煉鋼項目上,幾乎相當于再建一個鞍鋼;而本鋼集團整體上市計劃亦在此時浮出水面,本鋼的獨立上市會增加其在遼寧省鋼鐵重組中的要價地位,顯然也會加大鞍本實現戰(zhàn)略資源配置集權化的難度。
    現實的問題是,遼寧地區(qū)鋼鐵企業(yè)產品線和戰(zhàn)略規(guī)劃的同質化現象嚴重,所依托的都是區(qū)域成本優(yōu)勢。同質化產品和同質化戰(zhàn)略必然帶來同質化競爭,這樣做的一個直接后果是,遼寧地區(qū)普碳鋼產業(yè)重組的步伐將遠遠落后于寶鋼、武鋼和攀鋼主導的華東、華中和西南地區(qū)。
    因此,2005年中聲勢浩大的鞍本聯(lián)合,其實質必然是價格聯(lián)盟形式的松散組合。鞍鋼、本鋼以及其他參與重組的涉鋼企業(yè),很難通過聯(lián)盟在成本優(yōu)勢和行業(yè)定價權上獲得加分。
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