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解讀法因數(shù)控企業(yè)文化設(shè)計新思維

作者：鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)    
時間：2009-12-23 10:01:31 [收藏]

    山東法因數(shù)控機械有限公司（以下簡稱法因），在不到八年的時間里,將50萬元的原始資本變成2.37億元的凈資產(chǎn),創(chuàng)造了經(jīng)濟奇跡，還獲得了多項殊榮，但最大的奇跡是：年輕的法因卻有著深厚的企業(yè)文化底蘊。江蘇大學管理學院和上海瑞馬《鋼構(gòu)之窗》經(jīng)濟研究室研究后認為：法因的企業(yè)文化是基于團隊的文化，是基于東方儒家思想的儒商文化，是基于占領(lǐng)人才高地的人本文化，是基于“四大股東”（法因視員工、老板、客戶、社會為企業(yè)四大股東）的開放文化，是基于現(xiàn)代企業(yè)制度的先進文化，是基于不斷實踐變革的創(chuàng)新文化。

    總之，法因的企業(yè)文化設(shè)計具有全新的視角，值得研究和解讀。

    一、法因直接由第二代企業(yè)走向第四代企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)從一開始就是高起點跨越式發(fā)展

    先看一下中國四代企業(yè)的劃分：

    第一代企業(yè)：靠國家政策轉(zhuǎn)軌機遇甚至違法起家的，即時勢造英雄，比如國有企業(yè)改制時低價格出售給原管理最高層，又遇到賣方市場，結(jié)果賺了錢。但股東不具備企業(yè)家管理素質(zhì)，會做生意，不會做企業(yè)，在買方市場時，其創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。

    第二代企業(yè)：靠個人強勢管理或者人格魅力使得企業(yè)做大、做強。但是，隨著一把手的退休，找不到合適的接班人使得企業(yè)危機四伏。

    第三代企業(yè)：靠制度打造企業(yè)，使得企業(yè)發(fā)展不受任何個人因素的影響，一把手不定期到處觀光旅游，公司經(jīng)營業(yè)績不降反升。然而，“企業(yè)可以命令員工按時上下班，但不能命令其用出色的方式工作”，員工對企業(yè)的忠程度降低，當企業(yè)效益下降，核心員工會紛紛離去。

    第四代企業(yè)：企業(yè)文化成為企業(yè)的法寶，員工對企業(yè)的認同感非常強，個人自主領(lǐng)導，制度是多余的，企業(yè)實現(xiàn)了無為而治――企業(yè)管理的最高境界。

    中國第一代企業(yè)壽命最短，平均2.7年。目前第二代企業(yè)與第三代企業(yè)正在邊界化，面臨艱難的轉(zhuǎn)軌期，“小企業(yè)病”與“大企業(yè)病”同時存在，具體表現(xiàn)為：老板個人經(jīng)驗管理手段完全失靈，管理混亂造成了低效率和浪費，形成了管理瓶頸。

    法因是由4個科技人員集資50萬元創(chuàng)建的，一開始就是真正意義上的股份制企業(yè)，沒有第一代企業(yè)的通病。法因在不同時期都進行了相應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)，法因的發(fā)展戰(zhàn)略就很好印證了這一點。

    二、“水煮思想，蒸餾文化”，法因文化一開始就是團隊文化

    法因董事長李勝軍認為:企業(yè)文化的形成要如釀酒一樣，大家的思想要放在水里面一起煮，經(jīng)過發(fā)酵、蒸餾，形成“你中有我，我中有你” 的大一統(tǒng)的思想，這才是真正的企業(yè)文化建設(shè)過程。

    筆者在長三角發(fā)現(xiàn)有兩種極端的情形，一種是企業(yè)內(nèi)部人人發(fā)表不同意見，甚至發(fā)牢騷，思想嚴重不統(tǒng)一，甚至形成內(nèi)耗，具體表現(xiàn)為誰也不服誰，開會跑題沒結(jié)果，人人都是思想家，人人又是空想家；另一種就是，老板的思想就是企業(yè)唯一的思想，具體表現(xiàn)為開會，老板講話，他人只有鼓掌，有不同意見會上不敢說，但在會后亂說。

    三、企業(yè)必須付出管理制度成本，才能形成企業(yè)文化內(nèi)核，法因企業(yè)文化一開始就是建立在現(xiàn)代企業(yè)制度上的文化

    現(xiàn)代企業(yè)制度包括產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度。

    法因的產(chǎn)權(quán)制度非常清晰，不是國有企業(yè)改制后的產(chǎn)物，一開始就沒有國企的體制積弊。

    在管理制度層面，法因董事長李勝軍認為管理制度的執(zhí)行是有成本的，法因不節(jié)約制度原始制定成本，而是節(jié)約過程執(zhí)行成本，最終實行制度零成本。為此，法因的管理制度運行嚴格按照PDCA原則進行，經(jīng)過“民主認可――優(yōu)化――提煉――固化”的過程，實現(xiàn)了“管理制度思想――非加工的企業(yè)文化――企業(yè)制度――加工后的企業(yè)文化”的形成軌跡，即管理制度在制定之前充分民主討論，形成粗放的企業(yè)文化的一部分，在經(jīng)過優(yōu)化提煉，形成企業(yè)制度，經(jīng)過制度執(zhí)行，形成員工的共同習慣，此時制度只對少數(shù)人有用，制度執(zhí)行成本開始降低，但不能取消管理制度，因為管理制度象保護企業(yè)文化的寶劍和指南針，對后來的新員工有很好的導向性和約束力，外來文化只會融入法因文化，或促進法因文化創(chuàng)新，不會破壞法因文化內(nèi)核。

    一些企業(yè)把企業(yè)文化理解為單純的精神理念，沒有從現(xiàn)代企業(yè)制度中去提煉企業(yè)文化，企圖認為員工人人是精神領(lǐng)袖，管理是多余的，實現(xiàn)管理零費用。其結(jié)果把企業(yè)文化變成了“花架子”工程，組織管理混亂，浪費嚴重。隨后他們從一個極端走向另一個極端，全盤拋棄企業(yè)文化建設(shè)，從海爾張瑞敏、聯(lián)想柳傳志、華為任正非都是軍人出身事實中歸納出軍事化管理是靈丹妙藥，開始青睞向解放軍學管理，向西點軍校學管理，關(guān)注“贏在執(zhí)行”。有些企業(yè)老板往往把管理制度當成一條瘋狗，想咬誰就咬誰，相當于霸王條款。結(jié)果管理制度不是企業(yè)文化的一部分，而是成為企業(yè)文化的破壞者。

    四、企業(yè)降低行政管理成本的同時，更要降低社會交易成本，法因企業(yè)文化是和諧開放的文化

    科斯定理表明企業(yè)面臨著內(nèi)部管理成本與社會交易成本的選擇，企業(yè)之所以存在，就是它的管理成本小于社會交易成本。

    我們可以看到很多在高速發(fā)展的民營企業(yè)，會多頭發(fā)展，分散了自己的資源，從事著更多自己不太熟悉的行業(yè)，開始總的業(yè)務(wù)額很大，但其實在每個領(lǐng)域的利潤卻很少，而且并沒有競爭力，發(fā)展到一定時期，各個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)都在萎縮，最終導致全軍覆沒。這也是很多中國民營企業(yè)的通病，5年之前還是一個響當當?shù)膰鴥?nèi)名牌，5年之后就不見了蹤影。

    法因把客戶當作股東，建立“誠信為本”的經(jīng)營理念，堅持業(yè)務(wù)的集中化和專業(yè)化，將產(chǎn)品做精。這樣的策略，大大減少了法因產(chǎn)品質(zhì)量的風險，是對客戶最大的誠信。

    法因把社會當作股東，堅持守法營方針，成為當?shù)卣愂彰鈱徠髽I(yè)。其實法因從第一桶金開始，就是合法積累。

    五、法因企業(yè)文化是系統(tǒng)的文化，表現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)中各種要素

    一個企業(yè)有三個核心的東西：價值觀、資源、管理，價值觀是決定企業(yè)存在的精神支柱，資源是決定企業(yè)存在的物質(zhì)支柱，管理是決定企業(yè)資源高效率運載的法寶，是確保價值觀實現(xiàn)的法寶。法因把企業(yè)文化當作系統(tǒng)工程，將三者有機構(gòu)結(jié)合：

    法因的價值觀是：集各類英才于法因，并為之提供優(yōu)良的物質(zhì)和精神待遇，爭做數(shù)控裝備行業(yè)的巨人，更多地擁有客戶給予的尊重和信賴。

    法因的資源觀主要體現(xiàn)法因發(fā)展戰(zhàn)略上：

    第一階段：造船、劃船階段，主要是苦練內(nèi)功，組建核心團隊，初具規(guī)模。這個階段的企業(yè)文化以內(nèi)部團隊文化為主。

    第二階段：楊帆借風階段，主要是借助外力，將老板、員工、客戶、社會作為企業(yè)新的四大股東，把外部成本做成企業(yè)內(nèi)部資源，這個階段的企業(yè)文化是開放的文化。

    第三階段：打造聯(lián)合艦隊階段，主要是借助自身品牌，通過競爭實現(xiàn)企業(yè)外部資源的最優(yōu)化配置，把無形資產(chǎn)變成物質(zhì)資本，這個階段的企業(yè)文化是不斷變革的創(chuàng)新文化。

    法因的管理主要體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度上，法因按規(guī)劃的三個階段向前發(fā)展，目前成功引進了職業(yè)經(jīng)理人黃成，保證了決策層、執(zhí)行層、監(jiān)督層的明確分工，從組織制度上保證產(chǎn)權(quán)的有效運行。

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