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國際工程承包項目監(jiān)管亟待創(chuàng)新

作者：鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)    
時間：2010-11-18 15:33:29 [收藏]

    關(guān)鍵詞：亟待 創(chuàng)新 監(jiān)管 項目
        近年來，以中國鐵建、中鐵股份、中國建筑、中國交建等為代表的中國工程承包商積極實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，無論是境外市場開拓的范圍和深度，還是項目的經(jīng)營合同額度、項目規(guī)模、項目的執(zhí)行能力和管理水平，都得到了迅速提升。

        然而，由于境外地理環(huán)境、文化習(xí)俗、法律法規(guī)、市場競爭規(guī)則等方面帶來影響，加上境外項目相關(guān)管理制度和配套監(jiān)督體系還不健全，造成境外項目往往比國內(nèi)項目更難監(jiān)控和管理，以致于出現(xiàn)中川國際兵敗烏干達、山東電力基本建設(shè)公司折翅印度、中國鐵建沙特巨虧41億元等事件。由此可見，傳統(tǒng)的項目監(jiān)督管理模式已遠遠不能適應(yīng)境外項目運作的需要。筆者結(jié)合多年國際工程項目的實踐經(jīng)驗，對如何加強境外項目監(jiān)督管理建言。

        境外項目監(jiān)督管理的七大問題

        境外項目涉及不同的國家、不同的民族、不同的社會文化和經(jīng)濟背景、不同相關(guān)方的利益，與國內(nèi)工程項目有很大差異。國外的文化、習(xí)慣、業(yè)主和管理方的要求與我國項目實施人員傳統(tǒng)的理念、思維和管理方法上存在著不適應(yīng)。因此，境外項目管理不可能依靠行政手段，而只能通過規(guī)范的、符合國際慣例的現(xiàn)代項目管理方法和準(zhǔn)則，并通過合同管理、風(fēng)險管理、綜合管理、信息管理和溝通管理等柔性管理手段進行管理，否則將嚴(yán)重制約項目管理工作的有序進行。境外項目監(jiān)督管理主要有以下特點和問題：

        規(guī)范嚴(yán)格，程序復(fù)雜。境外項目施工過程中往往受到國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、業(yè)主或管理方的規(guī)范、程序以及廠家規(guī)范等多重制約，而這些規(guī)范程序與國內(nèi)存在明顯差異。比如施工前報驗程序嚴(yán)謹(jǐn)，必須取得施工許可，需要提前報送準(zhǔn)確無誤的書面申請，施工完畢后需通知各方質(zhì)量檢查人員到現(xiàn)場檢查驗收并分別簽字確認(rèn)等。這些都使得海外項目在施工安全及品質(zhì)保證等方面的投入遠遠超過國內(nèi)項目的投入，也使得在經(jīng)驗對比上出現(xiàn)了很多的不可比性。

        項目評估體系不完備。目前很多涉外企業(yè)由于種種原因，還沒有建立起一套專門針對境外項目的系統(tǒng)化與多元化的項目評估體系，難以做到對項目準(zhǔn)備階段進行可行性論證分析并對項目執(zhí)行過程進行有效監(jiān)督，項目結(jié)束后難以進行有效評價。

        法律環(huán)境和文化差異較大。由于項目所在國的法律法規(guī)與中國有較大差異，突出表現(xiàn)在財經(jīng)、勞動用工法規(guī)、土地及物權(quán)等方面，伊朗、沙特、阿富汗、印度等國家還表現(xiàn)在宗教法規(guī)上。在海外執(zhí)行項目時不僅要考慮遵守中國的法律法規(guī)，還要受當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的約束。同時，境外項目區(qū)別于國內(nèi)項目的一個顯著特點，就在于文化的差異性。中外籍員工在一起工作，語言交流的不便，生活習(xí)慣、作息時間、思維理念、民族文化、宗教信仰各異，使得項目管理成為一項艱巨的任務(wù)。

        國際化復(fù)合型人才短缺。與跨國公司相比，國內(nèi)同行企業(yè)高素質(zhì)人才相對不足，專業(yè)技術(shù)帶頭人、項目管理專家以及既懂技術(shù)、又懂經(jīng)營并會管理的復(fù)合型人才比較缺乏，造成境外項目監(jiān)督管理在人力資源方面的短缺。同時受項目所在國法律法規(guī)的限制，中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)的黨工團活動的有效開展，也在一定程度上受到了制約，相應(yīng)的人才培養(yǎng)及思想政治工作也受到了一定程度的影響。

        公共安全問題比較突出。目前，我國企業(yè)承攬的境外項目一般都是在一些發(fā)展中國家，主要集中在非洲、西亞、中東、南亞以及南美洲等地區(qū)，而這些地區(qū)的公共安全存在問題，對海外人員的人身安全和海外業(yè)務(wù)的平穩(wěn)發(fā)展帶來挑戰(zhàn)，這是進行項目監(jiān)管必須要面對的課題。

        隊伍不夠穩(wěn)定。除了受到政治環(huán)境的影響外，第三世界國家的自然環(huán)境比較差，基礎(chǔ)生活設(shè)施不完善，文化差異明顯。因此，境外員工生活比較單調(diào)枯燥，尤其是一線作業(yè)工人的思想情緒往往容易出現(xiàn)波動，一旦隊伍管理的相關(guān)措施不到位，就容易發(fā)生爭吵甚至沖突。這不僅會對中國企業(yè)的國際形象造成負(fù)面影響，同時還會造成企業(yè)效益的流失。

        經(jīng)營風(fēng)險大。在境外離開了國內(nèi)大的政治環(huán)境和行業(yè)內(nèi)部或地方市場份額的保護，國有企業(yè)在與一些知名的國際工程公司競爭中往往沒有優(yōu)勢。在境外經(jīng)營中，一旦工程項目大量開工，當(dāng)?shù)氐膶I(yè)分部隊伍、人力資源以及材料供應(yīng)就會短缺，容易形成賣方市場，導(dǎo)致價格虛高，進而影響到項目效益。海外項目的合同管理難度要遠大于國內(nèi)項目，一旦在合同簽訂時不嚴(yán)謹(jǐn)或者在執(zhí)行時跟不上業(yè)主的要求，在項目實施過程中經(jīng)常會出現(xiàn)難以索賠、甚至反索賠的現(xiàn)象。

        強化境外項目監(jiān)督管理的對策

        建立健全境外項目的組織管理體系。對境外項目管理必須實行三級管理，即企業(yè)總部、駐外機構(gòu)和項目部。總部層面的項目管理主要通過業(yè)務(wù)主管部門執(zhí)行，發(fā)揮監(jiān)督和服務(wù)職能，同時總部還應(yīng)專門設(shè)立海外事業(yè)部，為駐外機構(gòu)和項目部提供技術(shù)支持，并協(xié)助辦理國內(nèi)的相關(guān)工作，包括項目人員的選派、培訓(xùn)、動遷、國內(nèi)物資采購等。駐外機構(gòu)為項目所在地的分公司，代表總部負(fù)責(zé)境外市場開拓，對境外項目的執(zhí)行、營運、隊伍建設(shè)等情況進行監(jiān)控管理，并為境外項目提供后勤保障。根據(jù)項目規(guī)模、合同條件、承包方式等情況，組建整體綜合素質(zhì)高、團結(jié)協(xié)作能力強、能適應(yīng)國際工程項目管理需要的項目部，這是實施項目管理的基礎(chǔ)。實踐證明，這種“三位一體”的組織管理體系，能有效避免境外項目單一由項目部管理而總部監(jiān)管不到位、信息掌握不及時的弊端，也便于加強信息溝通和整合資源，從而形成國內(nèi)外互動高效的項目監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)。

        推進制度建設(shè)，規(guī)范項目監(jiān)管。企業(yè)在進入境外市場之初，應(yīng)根據(jù)過去的經(jīng)驗和具體情況，盡快制定出有關(guān)項目目標(biāo)責(zé)任、勞工保護與安全生產(chǎn)、項目經(jīng)理選派、項目過程報告、項目檢查與考核、項目審計、責(zé)任追究等一系列適應(yīng)境外項目的管理制度，并在項目執(zhí)行過程中不斷補充和完善。要在合同管理、分包(分判)管理、材料管理等方面建立起風(fēng)險防范制度，并與內(nèi)控體系建設(shè)緊密結(jié)合，一同納入項目管理制度體系，逐步形成一套完善的與境外項目管理相適應(yīng)的監(jiān)管機制。

        建立海外員工教育培訓(xùn)體系。境外項目往往涉及多個專業(yè)和學(xué)科，監(jiān)管過程十分復(fù)雜，對人員素質(zhì)有很高的要求，從事境外項目管理的人員既需要掌握某一個專業(yè)領(lǐng)域的工程技術(shù)知識，又要懂得管理、法律、金融、外貿(mào)、保險、財會等多方面的知識。對于人員素質(zhì)的要求，國內(nèi)項目側(cè)重現(xiàn)場技術(shù)和管理經(jīng)驗，而國外項目則更加重視人員的綜合素質(zhì)和綜合能力。為此，企業(yè)必須建立境外員工教育培訓(xùn)體系，高度重視境外員工的思想教育與培訓(xùn)工作。特別是要加強生產(chǎn)經(jīng)營知識、業(yè)務(wù)技能、國際工程標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范、外語合同、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、境外公共安全等方面的教育培訓(xùn)，以滿足境外項目運行需求。

        加大合同評審與風(fēng)險評估力度。涉外合同的評審是一項艱難的工作，特別是與業(yè)主或項目管理方初次合作時，更要深入透徹地了解對方的合同模式和標(biāo)準(zhǔn)模板。通常，國際化工程管理公司的合同都有相對固定的模板，對工作范圍、雙方的責(zé)任舉證、商務(wù)條款特別是標(biāo)準(zhǔn)計量方法、現(xiàn)場施工質(zhì)量和安全管理的規(guī)則和程序等，都有比較詳細的描述。項目部的關(guān)鍵管理人員必須對自己責(zé)任范圍內(nèi)的條款了然于胸，運用自如，在合同商務(wù)談判乃至簽訂執(zhí)行之前就應(yīng)該分析，找到關(guān)鍵控制點，鎖定潛在風(fēng)險點，制定風(fēng)險防范預(yù)案并將其體現(xiàn)在商務(wù)合同條款中，有效規(guī)避和降低經(jīng)營風(fēng)險，以保證項目的可靠執(zhí)行和預(yù)期收益。對合同內(nèi)容的理解不能是模棱兩可、含混不清。

        建立目標(biāo)成本考核體系，強化過程監(jiān)控。在境外項目開工之初，結(jié)合項目合同效益預(yù)測，企業(yè)總部應(yīng)與境外項目部簽訂項目目標(biāo)成本執(zhí)行協(xié)議，通過該協(xié)議對項目執(zhí)行的工程進度、安全質(zhì)量目標(biāo)、經(jīng)濟效益和隊伍穩(wěn)定等相關(guān)指標(biāo)進行明確并量化分解，使得項目管理層帶著考核指標(biāo)的責(zé)任執(zhí)行好項目。除此之外，企業(yè)總部的相關(guān)職能部門要不定期地深入項目現(xiàn)場實地檢查指導(dǎo)工作，對項目的執(zhí)行進行全過程的監(jiān)控與掌握。在項目收尾階段，還要積極做好后續(xù)的考核評價工作，逐一檢查考核各項指標(biāo)的完成情況，并嚴(yán)格加以兌現(xiàn)。

        實施屬地化經(jīng)營管理策略。企業(yè)在境外實施工程項目，實行屬地化經(jīng)營管理策略是成功實施項目的關(guān)鍵。要執(zhí)行和監(jiān)管好境外項目，在生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個層面，都應(yīng)按照項目所在國的規(guī)章制度和運作方式規(guī)范操作流程，逐漸融入當(dāng)?shù)厣鐣?。同時要與當(dāng)?shù)匾恍┯袑嵙Α⒂行抛u的分包商、供應(yīng)商和勞務(wù)公司長期合作，大膽吸收、培養(yǎng)和使用當(dāng)?shù)毓蛦T，充分發(fā)揮其在人力、物力、社會關(guān)系、溝通協(xié)調(diào)等方面的優(yōu)勢，比如協(xié)調(diào)員、工程師、預(yù)算師、秘書等一些重要的管理崗位，都可以大膽聘用當(dāng)?shù)厝藛T。

        充分發(fā)揮黨組織作用。在執(zhí)行境外項目的復(fù)雜環(huán)境中，要確保生產(chǎn)經(jīng)營的正常開展，必須堅持境外項目拓展與境外黨組織建設(shè)同步進行的原則，即項目到哪里，黨組織就建立到哪里，并在參與生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)督管理方面積極發(fā)揮作用。
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