山東法因數(shù)控機械股份有限公司是一家從事光機電一體化數(shù)控成套加工設備開發(fā)、制造和銷售的公司，2008年成功上市。公司的主營產(chǎn)品為鋼結(jié)構系列數(shù)控成套加工設備，主要用于型鋼、板材、線材的數(shù)控加工?，F(xiàn)有主導產(chǎn)品具體分為三類，即鐵塔鋼結(jié)構數(shù)控成套加工設備、建筑鋼結(jié)構數(shù)控成套加工設備和大型板材類數(shù)控成套加工設備。公司產(chǎn)品通過數(shù)字化的操作程序，對型鋼和板材進行鉆孔、沖孔、銑削、切割、鋸斷、打標記等系列加工，并能實現(xiàn)多功能、多工序的自動連續(xù)生產(chǎn)，充分體現(xiàn)了成套化、復合化、高效化、大型化、柔性化數(shù)控機床的特點，這也是國際數(shù)控裝備行業(yè)發(fā)展的主流趨勢。
數(shù)控成套加工設備行業(yè)的企業(yè)，特點是產(chǎn)品結(jié)構復雜，技術創(chuàng)新難度比較大。正是產(chǎn)品結(jié)構的特點，決定了該行業(yè)多數(shù)企業(yè)屬于離散制造型企業(yè)，單件小批量生產(chǎn)組織方式，產(chǎn)品生產(chǎn)工序眾多，生產(chǎn)周期較長。大部分用戶要求定制開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品，每個客戶的需求都不一樣，所以在生產(chǎn)組織上管理難度比較大。而且該行業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，原材料成本和人工成本比較高。法因數(shù)控公司也不例外。
自2004年起，法因數(shù)控就與用友軟件達成合作著手建設信息化，后續(xù)2005年、2006年、2008年分別對信息化系統(tǒng)進行了深化應用的部署，2011年法因數(shù)控與用友軟件再次深度合作，完成了財務、供應鏈、生產(chǎn)及成本的深化實施，利用信息化系統(tǒng)協(xié)助高速發(fā)展的法因數(shù)控完成管理升級。實施的模塊有：總賬、UFO報表、固定資產(chǎn)、應收、應付、采購、合同、銷售、委外、庫存、存貨、需求規(guī)劃、生產(chǎn)訂單、車間管理、工序委外、成本管理等模塊。通過用友軟件的顧問團隊和法因數(shù)控項目組的共同努力，2011年11月初ERP系統(tǒng)全面成功上線，2011年12月底項目成功驗收。
法因數(shù)控項目實施并不是一帆風順，中間經(jīng)歷了六個難關，現(xiàn)總結(jié)出來，希望能對同行企業(yè)有所啟發(fā)和借鑒。
掃除障礙
08年至11年之間，法因和用友軟件經(jīng)過了多次嘗試，但均未成功，經(jīng)過總結(jié)發(fā)現(xiàn)主要的障礙在于：（1）基礎數(shù)據(jù)不規(guī)范（一物多碼，一碼多物現(xiàn)象嚴重）；（2）BOM和工藝數(shù)據(jù)不完善，沒有完整的BOM數(shù)據(jù)；（3）缺乏強有力的項目組織；（4）業(yè)務流程和部門責任不清晰。2011年法因數(shù)控在董事長和總經(jīng)理的大力支持下，把實施ERP提上工作日程，組建ERP項目小組，由工藝管理部負責搭建BOM，由生產(chǎn)計劃主管李部長擔任項目經(jīng)理，由信息中心張杰擔任系統(tǒng)管理員，銷售公司、采購部、外協(xié)部、倉儲部、生產(chǎn)部等相關部門的一線領導為ERP項目組成員，項目成功之后，項目經(jīng)理李部長回憶實施過程時說：在接手ERP項目時，他是有心理準備的，知道這是一場攻堅戰(zhàn)，但推動過程中的困難還是超出了他的想象，多次都處于崩潰的邊緣，但經(jīng)過不懈的努力還是挺了過來，總結(jié)一下：緊盯不放、軟硬皆施、不講情面、一視同仁是項目成功的幾個關鍵詞。經(jīng)過不懈努力攻克了難關，掃除了障礙，主要效果體現(xiàn)在以下幾個方面：
規(guī)范梳理存貨檔案60918條，對企業(yè)中一物多碼和一碼多物問題進行了全面清查，并建立了基礎檔案管理流程，使得企業(yè)基礎檔案管理更加規(guī)范，物料在庫情況更加準確。
建立并完善BOM（物料清單）數(shù)據(jù)，整理了幾千個產(chǎn)品完整的BOM數(shù)據(jù)。
梳理并完善了工序及工藝路線的管理，搭建了上千個產(chǎn)品、30752零部件的工藝路線，為法因數(shù)控的ERP系統(tǒng)的成功實施掃除了障礙，并奠定了堅實的基礎。
需求分類號一跟到底
“跟蹤”還是“不跟蹤”，非常艱難的選擇過程，在ERP系統(tǒng)里面如果能把訂單、產(chǎn)品、物料全部跟蹤起來，則管理會很細化，但工作量增加了很多，但如果不跟蹤則管理就比較粗放，達不到管理升級的目的，另外非常關鍵的一點是法因數(shù)控的三個廠區(qū)，為了區(qū)分開那些物料是供給那個廠區(qū)的也非常有必要實現(xiàn)跟蹤，經(jīng)過多輪培訓和討論，最后一致通過需求分類號（計劃號）跟蹤到底。項目成功上線之后，發(fā)現(xiàn)跟蹤給管理上帶來很多好處，根據(jù)銷售訂單就可以查詢配套和生產(chǎn)的進度情況，使物料管理更清晰，生產(chǎn)配套更及時，物料追溯更快捷，訂單進度查詢更方便，并實現(xiàn)了以需求跟蹤號為基礎的項目成本核算。
實現(xiàn)了外協(xié)自動調(diào)價和扣款的管理
法因數(shù)控主要原材料都是鋼材，原材料價格跟隨市場的變化而不斷變動，這也是外協(xié)部門在跟供應商下達訂單時重點考慮的一個因素，根據(jù)原材料的價格需要每個月對產(chǎn)品價格進行調(diào)價處理，原來是手工利用EXCEL表格進行調(diào)價，調(diào)完后再把訂單錄入系統(tǒng)，工作量很大，并且不好保存歷史記錄，本次實施重點解決了該需求，由于U8標準系統(tǒng)里面沒有此功能，因此經(jīng)過溝通討論，在系統(tǒng)基礎上做了有針對性的二次開發(fā)，實現(xiàn)了按類別等條件自動調(diào)價處理，大大減輕了外協(xié)部門的工作量，提高了數(shù)據(jù)的準確性和及時性，每次調(diào)價的歷史記錄都保存在系統(tǒng)里面，隨時可以查詢、參考。
對于外協(xié)管理另外一塊重要的管理控制點就是，供應商的產(chǎn)品送來時，經(jīng)過質(zhì)檢之后，有多種情況，合格、返修、退貨更換等，對于每種情況處理的方式不一樣，合格的直接辦理入庫手續(xù)，返修和退貨的需要進行扣款處理，而且不同類型扣款比例是不一樣的，再加上物料品種眾多，所以該需求成為了管理的難點之一，本次實施也解決了該需求，在原有系統(tǒng)基礎之上進行了二次開發(fā)，實現(xiàn)了自動扣款，減少了工作量，提高了數(shù)據(jù)的準確性，保存歷史記錄供需求人員隨時查詢。
通過ERP的實施規(guī)范了內(nèi)部管理
通過ERP實施，梳理并規(guī)范了管理的基礎數(shù)據(jù)和管理流程，主要分為三個方面：業(yè)務單據(jù)標準化，業(yè)務流程規(guī)范化、建立了信息化管理制度。
優(yōu)化了40個業(yè)務流程
法因數(shù)控總體業(yè)務流程
法因銷售業(yè)務流程
法因計劃業(yè)務流程
法因采購業(yè)務流程
法因生產(chǎn)、倉庫業(yè)務流程
法因倉庫、財務業(yè)務流程
法因大修流程
補廢、丟失流程
配件計劃流程
計劃調(diào)整流程
成本處理流程
………
規(guī)范單據(jù)傳遞流程39個
規(guī)范單據(jù)生成、審核操作人員權限，功能權限與數(shù)據(jù)查看權限，使所有人員責權清晰
建立計劃體系和一體化管理模式
抓配套，產(chǎn)品交貨的關鍵點在于生產(chǎn)配套，只要生產(chǎn)配套做好了，則交貨就沒有問題，這是法因數(shù)控多年總結(jié)的管理經(jīng)驗，但做好生產(chǎn)配套對于各部門的要求是非常高的，尤其是采購和外協(xié)部門，訂單少的時候手工算計劃沒有問題，但訂單多了之后，每個產(chǎn)品都有成千上萬個零部件，要按照明細表都算清楚，然后給供應商溝通談判，下達訂單，工作量非常大，非常容易出錯，而且發(fā)現(xiàn)錯誤時，想找到原因非常困難，救火式的補救常常弄得疲憊不堪，為了避免耽誤交貨，只能多采購一些，這樣就帶來了另一個問題就是庫存積壓，長期下去就成了惡性循環(huán)。因此怎樣建立高效的計劃體系，是本次實施重點攻克的難關之一。
法因數(shù)控原來用的是應用的財務供應鏈，通過本次實施，法因數(shù)控建立了計劃體系，由原來的臺套計劃細化到工序計劃管理，MRP計劃按需排程，系統(tǒng)自動平衡庫存和已有供應，算出合理采購、外協(xié)和生產(chǎn)的時間和數(shù)量需求，強化計劃管理，做到有計可依。系統(tǒng)成功運行之后，抓配套變的簡單，并且數(shù)據(jù)準確，追溯方便，生產(chǎn)安排節(jié)奏可控，交貨及時率大幅度提高。
一體化管理對于法因數(shù)控實現(xiàn)高效協(xié)同，提升管理至關重要，也是本次實施的關鍵點之一，通過雙方的共同努力，建立了財務、供應鏈、生產(chǎn)、成本一體化管理模式，完善管理考核基礎，有效提高了管理的一致性。
建立了精細化成本核算體系
成本是所有機械企業(yè)關注的重點之一，法因數(shù)控也不例外，之前法因成本核算相對比較粗放，怎樣細化成本核算，是本次需要攻克的難關之一，本次實施突破了兩個重點，一是建立了以需求分類號為項目號的項目型制造的成本核算模式，二是成本核算更細化，設置了6個成本核算中心，改善了成本核算方法，實現(xiàn)了由定額成本核算到實際成本核算的轉(zhuǎn)變，核算的維度細化到對應的生產(chǎn)訂單、半成品等維度，為成本的管理與控制提供了可靠地數(shù)據(jù)依據(jù)，為后續(xù)的精細管理奠定了良好的基礎。
2011年12月26日，在法因數(shù)控召開了《法因數(shù)控——用友ERP項目驗收匯報會及戰(zhàn)略合作協(xié)議簽訂儀式》主題大會，會議中項目驗收小組一致認為，法因數(shù)控機ERP系統(tǒng)的實施是卓有成效的。雙方項目組把對軟件系統(tǒng)的理解與對企業(yè)管理的深刻認識有機結(jié)合起來，并應用到整個實施過程中。通過規(guī)范基礎管理、統(tǒng)一物料名稱和編碼、優(yōu)化部分業(yè)務流程、編制全面的系統(tǒng)應用準則和規(guī)程，在系統(tǒng)全面應用的基礎上有效的促進了企業(yè)的規(guī)范管理，并將對企業(yè)綜合管理水平進一步提高產(chǎn)生積極而深遠的影響。
客戶評價
ERP是企業(yè)發(fā)展提升的必經(jīng)之路，使管理決策有據(jù)可依，企業(yè)精細化管理的程度和系統(tǒng)應用的深入程度密切相關，本次實施流程更細化、應用更深入、數(shù)據(jù)更規(guī)范，使法因數(shù)控的精細化管理得到了大幅度提升，感謝用友公司！
——山東法因數(shù)控機械股份有限公司生產(chǎn)部副總經(jīng)理程勝
法因數(shù)控正處于高速發(fā)展時期，ERP的成功實施，為法因數(shù)控的高速發(fā)展提供了強有力的支持，感謝用友軟件顧問團隊的辛苦付出！
——山東法因數(shù)控機械股份有限公司項目經(jīng)理李煥和
人們常說向管理要效益，尤其是市場競爭激烈、產(chǎn)品制造成本增加，通過ERP成功實施使法因數(shù)控邁入精細化管理，懷念與用友軟件工程師吃一塊、睡一塊的日子！
——山東法因數(shù)控機械股份有限公司系統(tǒng)管理員張杰
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